Liệu BSC có phải là công cụ quản lý chiến lược mới mang lại hiệu quả cho các doanh nghiệp không, thưa ông?

Ở một số nước châu Âu, châu Á và Mỹ, Úc, BSC là một công cụ phổ biến được các doanh nghiệp sử dụng nhằm hoạch định triển khai chiến lược, bước đi của doanh nghiệp. Một thống kê cho thấy, 70% các doanh nghiệp thuộc top 500 Fortune trên thế giới đang ứng dụng công cụ này. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng được những mô hình chiến lược phù hợp. Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam đã và đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để như Dược Hậu Giang, Vĩnh Tường Group, L & A Corp, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic, Đông Dương Construction Corp… Những doanh nghiệp này sau khi áp dụng BSC đều có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị phần tiêu thụ sản phẩm trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài, riêng xuất khẩu tăng trung bình gần 30%/năm.

Theo đánh giá của ông, lúc này có phải là thời điểm thích hợp để nhân rộng việc sử dụng BSC?

Tại Việt Nam, BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ. Trong giai đoạn kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang có nhiều bất ổn, khó khăn, thì việc đưa vào một mô hình chiến lược mới cũng không đơn giản. Thêm nữa, BSC là công cụ quản trị tương lai hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu và sứ mạng đặt ra, là hệ thống đo lường được thiết lập để theo dõi và đánh giá sự tiến triển của doanh nghiệp, nên đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn và nội lực cần có về mặt con người nhằm đáp ứng các hoạch định đề ra. Do đó, BSC đòi hỏi sự thay đổi về mặt nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp cũng như quản lý cấp trung trong việc lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp của mình. Cách thức này cũng rất mới mẻ so với cách quản trị doanh nghiệp của đại đa số tại Việt Nam là chỉ tập trung quyền lực vào một nhóm nhỏ người trong công ty.

Điều đó có nghĩa rằng doanh nghiệp nhỏ rất khó áp dụng mô hình này?

BSC không phải là chiếc đũa thần vì nếu doanh nghiệp chưa có hệ thống và chưa kinh qua giai đoạn quản trị theo mục tiêu (MBO) thì không đủ nội lực để triển khai BSC. Do đó, nếu doanh nghiệp có quy mô quá nhỏ hoặc chưa xác lập được tầm nhìn, sứ mạng rõ ràng… hoặc môi trường kinh doanh quá bất ổn như chứng khoán, bất động sản… thì chưa cần thiết áp dụng mô hình này. Các công cụ quản trị MBO sẽ phát huy tốt hơn và linh hoạt uyển chuyển trong giai đoạn hiện nay.

Một mô hình BSC chuẩn được xây dựng như thế nào, thưa ông?

Muốn triển khai một dự án BSC trong doanh nghiệp cần có một quy trình chuẩn mực bao gồm đến 18 bước cho từng hạng mục cụ thể và kinh nghiệm triển khai dự án trong doanh nghiệp. Một số bước quan trọng trong triển khai một dự án BSC như sau: Khởi động & lập ban dự án; Thiết kế Scorecard cấp công ty; Thiết kế Scorecard cấp phòng ban; Hoàn tất các hệ thống đánh giá kết quả; Thiết kế và xây dựng hệ thống thu thập và báo cáo; Xây dựng các hệ thống duy trì; Tích hợp vào quy trình lập kế hoạch chiến lược; Truyền thông & Đào tạo

Tại sao lại phải cần đến 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi, thưa ông?

Với góc nhìn tài chính: “Để thành công trong việc tạo hình ảnh của công ty trong con mắt của cổ đông”, cần phải đạt các mục tiêu về chiến lược năng suất cũng như chiến lược tăng trưởng doanh thu.

Với góc nhìn khách hàng: “Để đạt được tầm nhìn của công ty, chúng ta cần xuất hiện ra sao trước khách hàng”, do đó chúng ta phải đạt các mục tiêu về chất lượng, tính năng, giá cả, thương hiệu, hài lòng khách hàng.

Với góc nhìn về quy trình nội bộ: “Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc”, do đó chúng ta phải đạt các mục tiêu về quy trình quản lý hoạt động, quản lý khách hàng, quản lý cải tiến đổi mới và quản lý quy định và xã hội.

Với góc nhìn về học hỏi và phát triển: “Để đạt được tầm nhìn của công ty, chúng ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao”, do đó chúng ta phải đạt các mục tiêu về vốn con người (kỹ năng, năng lực…), về vốn thông tin (bao nhiêu database, công cụ phân tích dữ liệu gì? ứng dụng thông tin ra sao?) và vốn về tổ chức (khả năng lãnh đạo? tính liên kết? tính đồng đội? văn hóa?)

Như vậy, một cách toàn diện BSC liên kết tất cả các chiến lược đang áp dụng trong doanh nghiệp từ tài chính, bán hàng, thương hiệu, sản phẩm, quản lý hoạt động sản xuất theo tiêu chuẩn quản lý ISO, quản lý khách hàng đến cải tiến sản phẩm, nhân sự…

Khi đánh giá và xác lập BSC của một doanh nghiệp phải trên 4 góc nhìn (ngữ cảnh) tài chính – khách hàng – quy trình nội bộ – học hỏi và phát triển nhưng được xuất phát từ tầm nhìn – sứ mạng – giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nếu để ý chúng ta sẽ thấy mối quan hệ nhân quả của nó đến kết quả của doanh nghiệp, chỉ cần không làm tốt một góc nhìn này nó sẽ dẫn đến hệ quả của góc nhìn khác. Nếu xét 4 góc nhìn từ trên xuống thì đó chính là mong muốn – tức kế hoạch thực hiện. Còn từ dưới lên thì đó là triển khai thực hiện. Mối quan hệ ràng buộc này sẽ tác động đến hệ thống mục tiêu của toàn tổ chức. BSC giúp làm cân bằng giữa hai cái nhìn này và đánh giá toàn diện 4 góc nhìn để từ đó xác lập hệ thống mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của chúng.

Thách thức lớn nhất của BSC là gì?

Đó là tầm nhìn và quy mô hoạt động của doanh nghiệp. BSC là công cụ chuyển đổi các giá trị vô hình qua các kết quả hữu hình. Giá trị vô hình chính là vốn con người; vốn thông tin và vốn tổ chức, được đánh giá là tài sản quý giá nhất của một tổ chức, nó chiếm đến 75% giá trị của công ty. Do vậy, triển khai BSC là làm sao chuyển đổi vốn con người – nhân tố quan trọng và quyết định sự thành công của doanh nghiệp – để đáp ứng được các mục tiêu khác trong BSC là xây dựng quy trình nội bộ, thực thi góc nhìn khách quan và thực thi các chỉ tiêu tài chính.

Ông nhìn nhận như thế nào về sự quan tâm của doanh nghiệp với mô hình này?

Sự quan tâm của doanh nghiệp cũng mới chỉ dừng ở đó mức độ tìm hiểu ban đầu. Nhiều doanh nghiệp nghiên cứu về BSC theo kiểu “tò mò”, “phong trào”, chưa thực sự quyết tâm nghiên cứu để trả lời câu hỏi liệu mình có thể phù hợp với mô hình này hay không.

BSC là công cụ quản lý chiến lược doanh nghiệp. Do đó khi triển khai áp dụng sẽ đụng chạm đến “thượng tầng” của doanh nghiệp nên không thể áp dụng thành công nếu lãnh đạo doanh nghiệp chưa thật sự có cái nhìn đúng và chưa có sự chuẩn bị tốt về nguồn lực. Rào cản lớn nhất để thành công chính là nhận thức và sự thấu hiểu của ban lãnh đạo về BSC và những tác dụng của nó đến con đường phát triển của doanh nghiệp. Để áp dụng BSC thành công không thể chỉ hô hào suông hay giao cho người khác không đủ “tầm” và “khả năng ra quyết định” thực hiện mà những người điều hành doanh nghiệp phải quyết tâm làm và làm thực sự, dựa trên nền một nội lực “nội bộ” cần thiết nhất định. Bởi vậy, doanh nghiệp cần phải có một sự “tư duy lại” quản trị trước khi bắt đầu áp dụng mô hình này.

Xin cảm ơn ông!

Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược Win Win:

BSC hướng doanh nghiệp sử dụng bốn chiến lược chính: tổng chi phí tốt nhất, sản phẩm dẫn đầu, giải pháp cho khách hàng và hệ thống lock-in. Trong chiến lược tổng chi phí tốt nhất, BSC tập trung vào bốn yếu tố chính: cung cấp chi phí thấp nhất, nhất quán chất lượng cao, cung ứng nhanh và lựa chọn thích hợp. Tuy nhiên, với một doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp, tiền đầu tư để xây dựng nhà máy rất lớn, chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm cũng lớn và tỷ lệ nghịch với công suất hoạt động của nhà máy. Trong trường hợp này, những yếu tố BSC nêu ra, dù doanh nghiệp làm tốt đến bao nhiêu đi nữa vẫn không thể đảm bảo thực thi được chiến lược tổng chi phí tốt nhất. Lúc này, yếu tố quan trọng nhất để giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí tốt nhất là chiến lược marketing và bán hàng hiệu quả để giúp doanh nghiệp đạt được công suất tối đa. Đây là điểm cần lưu ý khi ứng dụng BSC trong thực tế.

www.saga.vn| Theo DĐDN

 

0 Comments

You can be the first one to leave a comment.

Leave a Comment

 




 
*